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服装企业企业流程再造方案帮助解决库存问题

来源: | 发布时间:2016-9-14 11:14:10 | 浏览次数:

最近看了一些资料,了解到许多服装装企业存在着严重的库存问题 有的在公司内部仓库,有的在零售终端。 非常有意思的是,我最近接触到的几家企业也面临一些类似情况。库存积压就象一块巨石压在许多服装企业老板的胸口上,不研究解决不行。我对纺织品企业兴趣日浓,有不少研究心得,现奉献出来,希望能对众多纺织品尤其是服装企业老板有所帮助。

服装企业企业流程再造方案帮助解决库存问题

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一, 服装企业库存"传家宝"一般个个都身藏何方?


企业越做越大,库存却以更快速度上窜,赚来的钱都堆在库存商品 面去了,这些吃钱的"好家伙"到底都隐藏在哪些地方?这些"好家伙"和"传家宝"(卖不掉代代相传)主要隐藏在以下四个地方,所以服装企业在算库存和管库存时要留意了,要同时注意这四个地方。


1,服装企业的库存堆放在自己家工厂。


就是所谓的成品仓库了。这部分库存人人都看见,没有什么好说的了。值得注意的是,放在成品 的东西并非就一定是我们这 所说的库存了。这 面要分成两种情况。


一种是合理库存,即企业为了满足市场需求,提前生产出来的适销对路的好产品。由于服装具有很强的季节性,生产必须提前一定时间,导致服装企业或多或少要有一定的合理或正常库存量,但这样的库存其实应该是"假库存",因为它们应该是完全并很快就能够卖掉,转变了现金的。


另一种就是不合理库存,即"真库存"了。真库存也主要由两部分构成,一部分是"传家宝",前几年生产出来了但一直没有挪过窝见过光,处理过几次一直没处理完,算是中国古文物级别的了。另一部分是刚刚生产出来的"传家宝"接班人,虽然是刚刚新出炉,但几乎没有或很小市场需求,其中大部分产品应时的销售季节一过,就要光荣入伍"优良传统队伍"了。


因此,企业在研讨库存问题时,对工厂仓库 的东西也要分开来看,不能一概而论,既不放过一件"传家宝",也不能错把新秀或明星当垃圾一起处理掉了,"具体问题具体分析"嘛。


2, 服装企业的库存堆放在分销渠道上。


也就是在经销商或分销商手(或者销售分公司,办事处)上,有的在经销商的仓库 ,有的在运输路上。这一部分库存不太引人注目,原因是企业往往把它们看作是"已经销售出去,反正我的销售收入是已经入了帐,至于你分公司或经销商卖不卖得了是你的事,跟我企业总部无关".


这里面就出问题了。问题就出在服装企业的营销人员出于利益动机,为了拿到销售奖励,会把这 当作一个销售业绩"蓄水池"和缓冲销售指标压力的"中转站",东西不管你经销商或分公司能不能卖掉,总之你看在老天份上先把它吃下,"消化问题"到时再想办法。这样一来,库存问题就产生了。总部看销售报表,还以为东西全部卖出去了,其实呢,只是这些"宝贝们"挪了个仓,转移躲避到自己亲戚朋友家(分公司,经销商)去了,其实还在那一分不少地吃你的资金,一寸不少地占着你宝贵的地方。所谓的销售队伍虚增业绩,大体上也就是这样的了。但企业老总看不见,眼不见心不烦,有时没人提醒,临时一时问题没有爆发出来,老板还真以为"销售队伍真能干,我的东西销得挺畅快啊。"


有销售和市场经验的老板和销售总监,则心有所感,销售人员的"乾坤大挪移法"是逃不过"老道士"的法眼的。因此,老板们最好自己多下下市场,看看分公司或经销商的帐和仓库,虽然钱你是已经收到了或记帐了,但东西只要还没有被消费者使用之前,整个销售过程还没有完,分公司和经销商卖不掉的东西,应该都是你的库存中的一分子,不能出了家门口的女儿就不管了。当心"女儿出事"或"女婿叛变",影响"岳父"家风声誉呀。


3, 服装企业的库存堆放在零售终端。


也就是堆放在零售商店,销售点 了。分公司或经销商销售压力大了,会照抄企业总部对待他们的做法来对待终端零售商店。什么意思?就是你企业把东西扔我这,我没办法,那好,我也不说什么,再做一个"二传手",再把东西扔到我的下一家——零售商店,不管你商店能不能卖,你尽管先收下,钱的事我们另外商量,只要你肯收留这班"家伙",帐期可以放宽点,价格也可以低点不赚钱。这样一来,零售商得到点好处,也就默认了。于是库存问题就又出现了,价格统一也出问题,品牌形象早就放在一边不谈了。


时间一长,零售商和消费者也就都形成了一个坏习惯。零售商不执行企业销售管理政策,尤其是价格政策和品牌管理政策,理由是你企业和经销商自己先在渠道中捣乱,我零售商只好跟着你们跑,我零售商关心的最终是要赚钱。消费者则先是发现你企业和零售商店政策不统一,价格政策不严格,然后是发现你们不是在做品牌,而是在大家想赚钱。这样一来,消费者关注的重心当然就是价格,而不是品牌价值了,上你店 买东西就要砍价,形象品牌当然损伤就别提啦。


4, 服装企业的库存堆放在原料仓库 .


还有部分服装企业,由于生产计划和生产安排不当,造成原料采购不当,或者采购或早,或者一次性采购量太大,大量的原料在生产需要之前就已经堆放在仓库 .这些东西也非常有意思,你说不需要吧,它们好象又都挺需要,你说它们需要吧,它们又好象不太那么需要,总之,争论不清,而且相关部门不都可以找出自己为什么会这样做的一大堆原因,目的只有一个,这已经是"我们工作的最高水准,我们对公司已经尽力,工作没有必要也无法再改进".


所以,服装企业的老板们,当你们发现仓库 东西多了起来了,不要忘了原料采购和生产安排也是其中一个问题。


5, 好产品脱销其实也是库存大问题。


说了半天,上面说的都是东西堆在家 没人要,这些自然都是库存问题。但在企业中可能还存在着另一大类别的库存问题,那就是:客人想要的东西我企业老是来不及供应,而客人不想要的东西我企业却生产库存了一大堆!据我所知,没有一个企业不存在这方面的问题,只是轻重不同而已。


从理论上讲,库存要百分之百不存在是能够做到的,只要你企业生产销售的模式采用完全的顾客订单导向模式就行,但在实际上,许多行业包括服装行业的企业是做不到或难于做到的。所以比较实际的做法是:企业尽量将不合理库存控制在一个相对较小的比如5-10%的比例水平,从而使它不影响企业正常的经营和蠃利。这个标准每个企业不同,但其比例越小越好和不能让库存压死企业是共性要求。


当我们企业无法满足目标顾客对我们产品的需求,我们的损失是三倍的:一份是经济上经营利润的损失,本来应该归你赚你的钱你赚不到了;另一份是你给予了你的竞争对手抢走你一个忠诚顾客或新顾客的机会,你损失的可能不是一次销售机会,而是许多个顾客的终生价值;第三份是你断了你的经销商和零售商的财路,你适销对路的产品供应不上,意味着你的经销商和零售商也失去了一个赚钱的大好机会,时间一长,毛病老犯,你的渠道体系可能要出问题。

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内置有超高频读写器YXK5的整箱进出库扫描通道


二, 服装企业库存的根本来源在哪里?


上面分析了服装企业的库存都存在哪里,也就是说知道库存问题的"症状"表现在哪里,接着我们就要问了:为什么会在这些个地方产生库存呢?也就是说我们必须深入分析库存问题产生的原因,找出它们的来源点,然后对症下药,提出解决库存问题的根本方法。


通过第一部分的分析,我们可以发现,服装企业的库存问题主要来源于以下几个方面:


1,新产品研发市场预测不准确,导致新产品不成功或销售不畅,造成库存积压。


服装企业尤其是女装,只有很少一部分产品是畅销的老产品,在每一个销售季节,服装企业上市的大部分产品都应该是新产品,这由于服装产品的时尚消费特点所决定。男装好点,西装衬衫在设计上基本上大同小异,但年年也必须有所改变有所创新。变化是当今企业和社会所要面对和处理的主要风险。变化的速度和程度越大,风险也就随之增大。服装业其实是变化快 高风险的行业。服装新产品研究开发的成功,直接关系到当年销售业绩和库存问题。


新产品研发成功率高,产品适销率高,只要生产和物流时间把握得好,一般不会产生库存积压的问题。新产品研发一旦与市场需脱节,立刻就会出现新产品刚刚出炉就滞销在家的头疼库存问题。纵观服装企业的现状,新产品研发不成功应该是产生库存的一个重要原因。


2,产品生产计划制定不准,数量过大,虽然好销,但供过于求,时间数量把握不对。


这一条很浅显,不需要更多解释。我以前在企业和商场做时,经常遇到类似问题。如,夏季服装三至月是旺季,但有些企业的产品六月份才生产出来或上市,东西虽然好,但消费者应该买的都已经买了,你东西再好,也难以刺激消费。又如,有的企业市场销售预测过于乐观,看好一个款式一次就生产一大堆,美其名曰规模经济,没想到生产出来以后销售大失所望,消费者购买半死不活,怎么办?库存有请!


以上所举情况,其实都属于销售预测和生产计划制定上的问题。这一块问题要解决当然是有一定难度,原因是一个款式你也不能生产得太少,因为机器和流程都要考虑到利用率,另外,量大当然综合成本容易降低。然而,问题也不是就不能解决。只要在预测技术和生产方式上做些改进,应该可以缓解甚至较好地解决这一方面的库存问题。


3, 销售渠道管理系统有资讯与管理盲区,造成人为库存积压。


这主要指渠道政策和渠道管理的问题,包括三个方面。一是企业总部销售队伍的规范管理问题,二是经销商或分公司规范管理问题,三是终端零售商的规范管理问题。正如上所述,渠道上所产生的库存问题本质上不是产品问题,而是管理性质的问题。本文因主要研讨库存问题,所以不打算对渠道管理问题过多论述。但有一条是服装企业老板们要牢记的,一个好渠道政策和一套完整无缺的渠道管理制度,不仅是企业销售管理的坚实保证,而且也是库存管理的重要途径。


4, 最主要的是产品同质化,品牌无个性,产品缺乏综合市场竞争力,产品质量虽好但消费者并不是非要选择你。


以上说了一大堆原因,但在我个人看来,现在服装企业库存行情日益高涨的主要原因,其实是市场总量已经供过于求和中国服装企业总体经营战略和竞争乏术所造成!市场已经上买方市场,但不少服装企业还在按照卖方市场时期的经营思路在经营,不倒闭已经是万幸,产生点库存那是太正常不过,既"必然又合理"!为什么?请看。


A, 在买方市场下,企业应该采取的是真正的品牌经营,企业关注的应该是自己品牌特定的一个消费群体,努力去满足他们的服装需求;但事实是多数企业还在进行产品经营,叫的是品牌战略,做的是短期产品生意,要不产生库存,神仙难出好主意。


B, 在买方市场下,产品和品牌都应该差异化,尤其是品牌要表现出自己的个性,品牌的个性说白了没什么复杂的,它其实也就是目标消费群体所热烈欣赏并模仿的人的个性,这样才能对目标消费者的胃口,才能脱离产品竞争和价格竞争的低级层次竞争,蠃得某个特定细分服装市场的顾客青睐;而事实却是我们企业包括着名品牌至今还是我把青春献给所有男人或女人(而不是独特的你)。


C, 在买方市场下,企业需要的是长期发展战略,因为品牌的塑造和忠诚客户群体的培养需要时间和成本去累积,没有哪一个品牌是取了个名字就成了名牌,就象人一样,人人有名字,但要成为众人拥戴的名人并不那么容易。就连三级片明星,也要做出许多努力,才能具有市场营销的号召力;但事实上企业无论大小都是短期行为多,长期考虑少,品牌资产没有认真的积累,个别的大品牌投入不少,但品牌定位模糊,或多或少都存在着一些问题。


如此这般,服装企业产生点库存,也就没有什么可惊异的了。我是这么看的,只要服装企业的经营思路没有调整好,没有变成真正的市场导向型企业,要想不产生库存那只是缘木求鱼。

RFID服装流水线管理2.jpg

超高频读写器YXK5用于服装产线识别


三, 企业流程再造方案:帮助服装企业彻底解决一揽子库存问题


我感觉到,库存问题不是简单库存问题,而是关系到企业许多方面的复杂的系统性问题。要彻底解决它,起码要涉及到市场研究 产品研发 计划 采购 生产 物流 销售 管理 人力资源 战略等多方面的问题,因此,我认为库存问题基本上可以看作是一个企业全局性和整体性的经营管理问题。如何来解决这个问题呢?根据我的研究成果,我向企业提出分阶段分步骤进行企业流程再造的建议。具体实施分为四个步骤进行:


1,首先进行管理诊断,找出库存产生的主要原因。


对企业进行管理论断是必要的。在实践过程中,我们经常发现企业并不知道自己的核心问题出在哪,因此只能头痛医头脚痛医脚。这道理很浅显,不赘述。


2,根据论断结果,设计企业总体流程再造方案。


这一步骤是关键。为什么呢?因为正如以上分析,企业库存问题的产生往往原因是综合性的,是一种综合症,有时甚至是并发症。但所有这些问题不可能在有限的时间内同时解决,这就要求我们企业分出个主次原因和轻重缓急,设计好整个流程再造计划,应用一些新的技术手段,从而使整个再造活动既有条不紊,又符合企业经营管理实践的内在要求。


如,流程再造一般应从价值链的上游做起,因为只有上游好了,下游才能接着做,下游即使不做也能从已经改进过的上游流程受益。又如,流程再造从现实角度考虑,一般应先易后难,先把能够很快解决的问题解决了,然后再集中精力攻克难关;当然,有时也可以反过来先难后易,尤其是难的恰恰是上游价值链环节的时候。再者,可以在流程中增加新技术以提高周转效率,对于信息流越来越快的当今社会,谁的效率更高意味着能抢到更多的客户。


就我们的一般经验而言,为解决库存积压问题的企业流程再造一般应优先解决以下几个分流程:


A,生产销售资讯管理系统ERP总系统的建立。你可以没有软体,但你必须有这些流程,并取得相关的所有重要资料的准确资讯,没有这个资讯系统,企业经营管理系统不可能取得高效益。我们发现,许多库存问题,资讯收集系统不完善,产销资讯不畅,造成产销脱节是其重要原因之一。在这些环节中,可以考虑用MT5000手持终端,可以快速的盘点,出入库,提高作业的准确性和效率。


B,销售预测 生产预测和计划流程再造。理由是销售分析和预测是整个价值链的起点,销售分析和预测一错,后面的流程再好,也无法取得理想效果。我们也发现,销售预测不准确,是造成许多企业产生库存积压的核心原因。


C,采购流程和生产流程再造。这两个流程主要解决的是采购周期和生产周期过长的问题,目的是提高生产部门对于订单的快速反应能力。采购体系和生产流程设置不合理,是许多企业生产滞后以后,造成产品过时或供货太慢经常脱货的主要原因。


D,新产品研究开发流程。服装企业新产品研发工作很重要,每个销售季节上市的几乎都是些新产品,新品上市的成功率成了影响企业销售业绩和库存的重要因素。因此,如何设计一个科学合理而又简单实用的新产品研究开发及上市流程是至关重要的。


E,分销系统的物流流程及其他流程。


3,按照合理计划,有针对性地开展局部流程再造。


有了总体安排以后,企业就可以确定流程再造的时间表,按照计划顺利实施流程再造工作。


4, 企业流程整合时期。


当企业分步骤完成各局部的流程再造之后,企业还应该花费三个月到半年的时间运行所有新业务流程,检查其运行是否达到预期效果,并从整体和全局考虑它们各个局部的协调性,对不适应的某些局部进行修正,最终目的是形成一个整体流程的最优化和完整性。



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